| 2011年11月8日，全球最大的工程机械制造商——卡特彼勒(Caterpillar)宣布三季度销售收入
157亿美元，同比去年增长41%，利润为11.4亿美元，同比增长44%；除去比塞洛斯并购案增厚业绩的影响，这是卡特彼勒有史以来最好的业绩。 与业绩一同飙涨的仍旧是卡特彼勒永不停止的并购步伐。进入2011年以来，卡特彼勒已经先后宣布了对比塞洛斯、EMD、MWM的并购。卡特彼勒集团总 裁兼CFO爱德华·莱普(EDWARD J. Rapp)在接受《首席财务官》杂志的专访时表示，“坚持并购”已经成为有80多年历史的卡特彼勒的发展常态。其实在卡特彼勒“疯狂”并购的背后是其一贯 坚持的稳健运营。在坚固的基石和积极的策略之下，莱普对未来的发展充满信心——2011年的销售收入会创新高，2012年的销售和收入会在2011年的基 础上增长10%~20%。 理性的并购狂热 翻开黄色巨人卡特彼勒80多年的历史，“并购”绝对是一个首要的关键词。包括来自今年11月11日的最新消息，卡特彼勒将出资 8.87亿美元收购年代煤矿机电设备制造有限公司(08043.HK，下称“年代煤机”)。 虽然卡特彼勒在中国的收购动作遭受了一系列的非议，但是重工业行业的特点使得其在全球范围内一直“坚持并购”的逻辑。过去的一段时间里，几乎每隔一段 时间都有卡特彼勒并购的声音，包括收购矿业设备制造商——比塞洛斯国际公司(Bucyrus International)、收购柴油机车制造商——EMD以及刚于11月1日宣布的对德国发动机制造商MWM的收购。 在一直热衷于并购的背后，卡特彼勒有着缜密的思考和严谨的逻辑。“通常我们并购时先看行业的基本面。以比赛洛斯为例，它是美国的矿山设备生产制造商， 拥有良好的前景。” 莱普表示，行业上的吸引力和基本面的未来发展价值是决定并购的首要因素。在并购上长袖善舞的卡特彼勒并非因并购而并购，“我们考虑的因素也会比较多。 除首要因素之外，还包括战略上是否合适？这必须符合卡特彼勒的总体战略，做到产品互补、应用互补，或能够满足对零部件的需求。” 作为全球最大的建筑工程机械和矿山设备生产厂家、最大的燃气发动机和工业用燃气轮机生产厂家之一、最大的柴油机厂家之一，卡特彼勒关注一切符合其战略发展 的机会。 对于年代煤机的并购，卡特彼勒提出了溢价33%的全购要约。卡特彼勒负责全球采矿业务的集团总裁Steve Wunning对此表示，这是公司基于对未来25~30年矿业发展判断的策略性并购。根据公开资料显示，年代煤机是目前中国最主要的煤矿液压支架供应商之 一，完成对其的并购可帮助卡特彼勒在中国煤机市场的及时布局。 根据市场分析预测，煤炭综采设备在未来几年将保持年复合18%左右的快速增长率。卡特彼勒此举被视为其在华煤机市场的及时布局。由于销量较小，卡特彼 勒曾在2003年退出矿用挖掘机的生产，如今面对强劲的矿山市场需求，卡特彼勒再次决意返回。 莱普强调产品同期的成本也是一个不可忽视的方面。 如同莱普说的那样，卡特彼勒通常会在全球寻找机会。他表示，通过上述一系列的并购，卡特彼勒完善了在矿山设备、柴油发动机、燃气技术等 领域的解决方案和进一步的布局。 如果说如何选择并购并不是一件容易的事情，但在莱普看来，整合则是一件特别难的事情，“双方需要创造一个合力，共同推进整合的成功。为了保证整合的成 功，我们还会专门做一些文件去分析如何整合成功。”当然他对于科特彼勒的并购优势也非常清楚，“首先，我们能够保证找到的目标是行业内最强的；其次，并购 后结合我们遍布全球的强大的营销网络。” 最后，莱普还特别强调了一下，“除了并购之外，我们自身的滚动发展也在良好运行之中。” 以本土对抗本土 卡特彼勒在中国的业务历史悠久，1975年即进入中国售出第一台产品。如今与卡特彼勒一同分享中国基建“盛宴”的不仅有诸如小松、 特雷克斯、日立建机等外资企业，还有不断崛起的三一集团、中联重科等本土企业。这些企业不仅在工程机械方面已经取得长足发展，而且早已具 备了很强的矿山机械生产能力并在这个行业内占有非常重要的地位。 在回答如何应对日本等公司的激烈竞争时，莱普强调最好的答案就是——到他们所在的本土去和他们竞争。“这是最好的策略，这样才能了解他们的成本结构和 供应链。” 事实上，卡特彼勒也一直是这么做的。在2006年移至中国之前，卡特彼勒的亚太区营运中心一直在日本。据《华尔街日报》今年11月14日的头条新闻，卡特彼 勒正计划将其一些部署在日本的小型卡车和液压挖掘机两种制造业务搬迁至北美。原因是这两种产品的市场在过去30年间发生了不小的变化，主要的客户现在都在 北美和欧洲。 在中国市场，卡特彼勒最初也是将其所擅长的并购策略引进而来，成功收购了山工。但始料未及的是其在国际上一贯沿用的策略却在国内遭遇了“恶意并购”的 非议，这令卡特彼勒在2005年的徐工并购案中折戟而归。对此卡特彼勒一直深感“委屈”，毕竟这只是一种发展战 略。 之后卡特彼勒悄然改变发展战略，大量建设制造工厂和研发中心，目前在国内已设有16家工厂，超过9000名员工。卡特彼勒一直致力于将全球商业模式移 植进来，不断复制包括设计、制造、物流、融资和培训一体化的业务模型。为此卡特彼勒于2006年正式向中国市场推出其在全球颇具优势的租赁店理念。 与此同时，卡特彼勒不断的进行本土化，培养当地的人才，特别投入代 理商的发展。在最直接影响“中国成绩单”的营销体系布设上，过去几年中卡特彼勒进行了一系列调整。全力推动几大代理商合作伙伴，在中国数十个省 份，上百个城市全面铺设渠道，以更适应中国市场的销售政策，从而消除卡特彼勒与中国用户之间的“隔阂”。 如今已经谙熟中国文化的卡特彼勒，只能说发展得更是游刃有余。莱普表示，卡特彼勒非常重视中国市场，中国有非常好的机会，“但是这也需要灵活的业务策 略。”根据他的介绍，现在卡特彼勒会匹配供需，将在中国生产的产品出口到其他地区，例如其在徐州的合资公司将一些产品出口至非洲。 |
