虽然有过很多设想，但低价被合资方收购，绝不是陈刚就任徐州徐挖约翰迪尔机械制造有限公司（以下简称徐挖）总经理之初就能想到的结果。 实际上在6月6日之后，陈刚已不再是徐挖的总经理，他的新职位是公司副总经理。这是因为6月6日是原徐挖和约翰·迪尔建筑与林业机械公司（以下简称迪尔）合资双方约定的管理权交接的日子，三年一轮换，现任徐挖的总经理是迪尔方的代表范兆祺。 但让徐挖一批中层管理人员牢记这个日子的缘由并不在于由正职变为副职，而是有的人忽然间便失去了所有职务，比如原产品工程总监茅永林。茅永林告诉记者，之前公司并没有任何依照常规的通知，而是在当日会议上直接宣布结果。 短暂合资 让茅感慨的并不仅仅是失去职务，而是他原先所带团队人员的流失以及当前徐挖所处的形势。“太可惜了”，茅永林这句话在短短半小时的沟通里说了不下三遍。 据记者了解，2008年6月，原徐挖公司选择将其50%的股份转让给了迪尔，合资成立了徐挖。迪尔是何许人也？ 作为世界500强企业，迪尔农业装备的制造、研发、产品服务、营销及管理水平等都处在世界前列。在全球拥有4.8万名雇员、在16个国家设有制造基地、产品行销160多个国家与地区。 但在中国工程机械领域，迪尔在行业的品牌知名度不但远不如卡特、利勃海尔、小松等，也不如徐工、柳工、三一等国内品牌。更何况迪尔自己并不生产挖掘机，没有挖掘机的设计制造技术，过去其在北美销售的挖机也都是从日立贴牌而来。 因此，这段联姻起初就没有被业界所看好，曾有人揣测，迪尔相中的或许只是徐挖的技术储备，并把其作为进入中国挖掘机市场的跳板。 或许是500强的光环过于闪亮，或许原徐挖方相信迪尔真心愿意和他们一起在中国挖掘机市场有所作为，又或许是地方政府的推波助澜，双方走到了一起。 “但好景不长”，陈刚告诉记者。2009年下旬，迪尔方面就提出要收购股份，要独资。 陈刚表示，现在他觉得起初双方50%的股权配比本身潜藏着很大的风险，“这种股权结构需要双方彼此相互信任，而且有共同的战略目标和价值取向，因为任何的决定都需要双方共同认可才可以执行。” 但现在看来，显然不是这样。因此导致的结果就是现在徐挖决策效率很低，反映到市场上则是徐挖的停滞不前。 据行业协会的数据，公司2007年实现销售500台，而合资后的2008年、2009年、2010年，销售分别为512台、440台和650台，都与2007年基本持平，而此时挖掘机行业同比已经从2007年底的5万台激增到了2010年的16万台。 不进则退，这在徐挖身上演绎得淋淋尽致。记者了解到，在合资之前，中国挖掘机领域，徐挖、三一和柳工年产出都在500~600台之间，综合水平也大抵相齐，而2011年三一重工预计挖掘机产能将达到3万台，柳工亦将超过1万台。 了解到这些，或许才能更明白茅永林叹息“太可惜了”背后的无奈，然事已至此，他更希望目前工厂几近停产的局面快点结束，与迪尔的纷争能早点有个结果，“目前这种不明朗的局面越早结束越好。” 僵局陈刚与茅永林有同样观点。但他表示，前提是要有一个公平、公正的对待。 他告诉记者，在5月份的合资重组谈判会上，中方的付健董事长就明确表态：一、同意重启和谈，并希望能合作下去，继续按照50%的比例运行；如果真像迪尔说的，因为管理理念、经营战略的原因影响合作，中方同意直到2017年一直由迪尔委派总经理行使经营管理权，以示合作的诚意。 二、如果外方认为合作存在障碍并执意要分家，中方也同意，但迪尔要给一个比较公平的价格。 三、中方也可以考虑收购迪尔50%的股权。 四、中方出售股权的前提条件有两条，一是迪尔应该按照合资章程规定，配合合资公司将-9的技术整理完整后无条件地交给中方；二是撤销在香港的仲裁。 但美方迪尔方面的代表杜威表示，目前迪尔开出的价格是安永会计师事务所评估的市场价格；而且迪尔作为上市公司有很多股东，如果在此基础上提出高出评估价来收购，没有办法说服股东。 对此，当记者来到外方总经理范兆祺办公室采访求证以上信息时，被“我什么都不知道”为由拒绝。 除了价格外，-9的技术也是双方争执的焦点。据茅永林介绍，-9的技术是在合资公司原有技术-8的技术上的升级。据悉，在合资后，双方开展了一项名为“红牛”的项目，筹建新的研发体系，在这种情况下，合资公司所有的研发、工艺全面参与。 他告诉记者，由于-9的技术采用了一些新的配套，比如迪尔的电控系统，需要反复进行验证。而且由于产品升级，需要把原先的市场反馈、配套优化等细节都考虑进去，因此是一个庞大复杂的系统工程，他本人在那段时间也是把全部的精力都投入到了这个项目中，而合资公司也派出好几批人到美国帮助项目的顺利进行。 但现在，因为有了纠纷，中方人员没法获取所有的最新技术。从这个层面上来说，如果真要分家，原徐挖手里的还只是3年前的技术。 但茅永林强调这些都不是问题，他相信3年后的今天，我国挖掘机技术水平已经有了新突破，让他难受的是公司研发团队人员的流失。 深层次下的思考 虽然茅永林选择了安静地等待局势的发展，但冲突还是不可避免地发生了。6月13日，记者一早来到徐挖公司就看到了不少的条幅，比如“还我徐挖，还我岗位”，“徐挖给力，迪尔浮云”，“要尊严，不要美元”等引人注目的条幅，这表明徐挖“合资变脸”矛盾进一步升级。 这还只是表象，实际上自从迪尔取消了第三次增资后，工厂的整体改造规划已经停滞，生产只能处在简单再生产的状态；外方的研发人员不辞而别；迪尔又在天津公司的经营范围增加了挖掘机，同时申请在天津建设新厂生产挖掘机；双方已在香港进行有关争端的仲裁。 陈刚告诉记者，由于有天津新厂的震慑作用，加上徐州开发区的尽力挽留，迪尔现在正想尽一切办法促使他们转让手中的股权。 这让陈刚等人很无奈，他们只能在坚守底线的原则上被动等待时间的发展。“你们来采访也好，可以让各方都能看到徐挖当前的境况，或许能给他人以借鉴。” 但在记者看来，在合资之初，他们或许也要借鉴一下。从迪尔在中国的发展历史来看，有过多次合资中国企业最终变为迪尔独资的经验，比如佳木斯联合收割机厂、天津拖拉机厂等。 北京大学政府管理学院路风教授认为，合资本身并不必然是坏事。但如果合资能够达到良好效果，就必须坚持以下几项原则：第一，合资的决定必须以企业管理层的意见为主。原因在于，企业才是技术学习的主体，而政府不是。因此，由政府主导把中国企业的控制权出售给外国企业的“合资”与引进技术不可能有任何关系。第二，在合资过程中必须坚持自主权，因为合资只能是手段，目的是为了自强。第三，必须坚持自主创新，因为这是学习外国技术最有效的途径。 |
