一般的平衡计分卡BSC的管理概念 策略地图（Strategy Map）与平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）是罗伯·柯普朗（Rober S. Kaplan）与戴维·诺顿（David P. Norton）两位学者所提出的策略规划工具。平衡计分卡的管理模式，是在关键效能指标(Key Performance Index，简称KPI)绩效管理的基础上，期望以一套良性的模式来支持企业的发展，达到企业的阶段任务使命(Mission)与愿景(Vision)。平衡计分卡基本上由四大要素组成，即学习与成长、内部流程、客户和财务。每一个要素都有若干个关键效能指标，其目的以学习与成长要素的KPI为基础，发展出提升流程要素内KPI的能力，进而达到客户要素中使客户满意的KPI，最后完整的支持财务要素的KPI，使企业能提升营收与永续经营发展，达到企业战略性的阶段任务使命与愿景。 导入平衡计分卡的原意也是希望以学习型组织的方式，创造有利的环境，尤其是对于员工的长期培训和企业内部项目研究，能够逐渐的提升企业的管理效能与新技术的研究发展。第一是组织要必须经过调整与再造的动作，以符合该学习型组织长久稳定发展的需求，并且能保留组织学习过程资产，也就是知识，才能有始有终地到达企业愿景的目的地。第二是流程，企业必须让流程有效运作，流程的简繁程度决定了企业决策和反应能力的速度，适度的授权可提升效能。 导入平衡计分卡的迷思与失败的开始 平衡计分卡制度的观念里，核心价值(Core Value)与价值链(Value Chain)的识别相当重要。由于财务指标通常是落后指标，经理人在管理上时常存在为短期内达到财务绩效指标而忽略真正的价值链与该行业核心价值的通病，造成所设置的关键效能指标(KPI)变成以财务目标为主的概念，短期(一年内)的目标虽然可以完成，但是却损害了长期的利益，所以失去了平衡计分卡的短期与长期指标平衡的前提。 表1中我们以某露天矿山运营企业的平衡计分卡设计为例，逐一说明其所导致的一系列失误，并加以归纳。 设置过多的关键效能指标 一般集团企业在平衡计分卡的KPI设置尽量不超过20～25个，简化设置以避免因指标太多而管理失控。某企业原来在各部门分别设置了10余个管理指标，分属四大要素，整个企业就有数十项以上的KPI，其因果关系均相互牵制，反而无法设置出正确的逻辑。 为达到财务指标设置短期绩效 该企业平衡计分卡的设置，以短期绩效为主，所以在学习与成长要素有经核准知识管理(KM)件数(实际是提高替代零件比率、降低成本方案)的指针，内部流程要素有成本节省与采购的总金额(实际以降低药石比、降低维修费、缩短运距操作)等指标，客户要素的客户满意度调查就是与整体KPI逻辑无关联的指针，财务要素就是一个降低整体运营成本的获利指标。其实在表1中，在学习与成长要素和内部流程要素的指针，就已经是降低成本的方案。这是错误的绩效管理设计，管理人员仅能达到短期绩效，无法为企业带来长久的良性循环。 错误的架构无法使企业成为一个永续发展的生态系统 该企业管理的方式改用成本管理取向(Cost Driven)的预算管理制度，专业的表现不在于任务的达成，而是管理层打折以后的预算如何执行，所有的绩效指针KPI都是成本导向，误以为减少费用支出即是达到财务目标，忽略了运营效能的执行力度与未来的企业发展空间，使得应该达到平衡的计分绩效管理不再平衡(Balanced)，短期的财务绩效取代了正常的矿山管理运营作业。 建构正确的生态系统架构 由于矿山运营是一个封闭的生态系统(Ecosystem)，能够提升的财务绩效有限，所以矿山运营单位的任务在于产量稳定与安全生产，而真正的财务要素绩效应该在于减少意外的支出与运营效率不彰的成本，例如安全事故、装备不正常损坏、调度排班管理不当以及作业人员操守问题等管理上的缺失导致的成本支出。正确的观念是强化核心价值与重视相关的领先指标。以矿山运营为例，在学习与成长要素的指针是人员训练平均时数(含安全)、标准程序改善与运营稽核(含IT系统导入)、多重专业职能培训、设计优化方案、现场维修与安全生产管理执行力等。而内部流程要素的指针，应该是平均维修时隔、装备可用率(完好率)、虚惊事件数、6S检查缺失数、大石率及装备操作等候时间等。从结构化的改变，可以使客户要素的KPI如提升产能效率、降低人员工伤事故累计损失日数指标、提高矿石品位控制及降低剥离量，最后良性的循环使财务指标(落后指标)自然提升，而非人为干预。例如，财务要素应设计为降低装备生命周期成本(Life Cycle Cost)、安全事故支出、直接人员工时产能、非预防性维修支出(不正常损坏)、轮胎寿命、每吨矿石耗电量以及挖掘机和装载机生产效率等，而专业的管理者与顾问不应让降低综合运营成本作为财务指标，以避免现场管理者为达短期运营指标不择手段。选择表1的成本导向KPI，最后反而忽视采矿工程运营的核心价值，致使产能效率降低。 这就是成为一个永续发展的运营生态系统的设计模式，必须由专业的行业从业人员来分析定义，取出行业的核心价值，确认指针间的因果关联性，才能良性的提升管理效能。 分析与结论 任何一个集团式的管理方式都需要以绩效管理模式来评估运营单位的效益，许多企业由企管顾问公司来导入平衡计分卡(BSC)的管理模式。因为矿山运营单位只有一个任务，就是维持矿山的安全生产与提高运营效益。故经由系统性的分析，以系统动力学的理论来建构矿山运营生态系统以后，得到一个良性的因果关联分析图，在专业行业人员的洞察力分析下，得到一连串的关键效能指标（KPI），并深入平衡计分卡(BSC)的理论概念，提供各行各业的从业管理人员参考，以平衡计分卡的理念来提升矿山运营效益。 在设定矿山企业的四大管理要素时，关键效能指标(KPI)可按以上归纳的分类方式来配置KPI，便能够以平衡的方式来维持企业健康的日常运营，并以现代管理理论来逐渐提升管理绩效。但每个要素之间都代表着相当的时间差，非专注无以毕其功，所以复杂的现代企业管理模式将考验管理者的耐心与智慧。 |
