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徐工巨变

2018-9-13 19:41| 发布者: 巨车网| 查看: 413| 评论: 0|原作者: 高原|来自: 中国机电工业杂志

摘要: 种种现象表明,徐工正在从内而外地发生着一场变化
  种种现象表明,徐工正在从内而外地发生着一场变化:高端产品的集中下线、国际顶级市场的相继突破、集团内部出现的巨大联动性、高管团队的日渐成熟、企业凝聚力的不断加强……这种剧烈的、脱胎换骨式的改变,甚至让许多同业者都感到疑惑与不解,一连串的问题也随之而来:变化究竟是从什么时候开始的?徐工到底做了什么?这样的变化会持续到什么时候?……


  王民大步走进屋内,与在场记者一一握手。他虽然已经64岁了,但身体硬朗,双目炯炯有神,整个人神采奕奕。很明显,伴随着整个工程机械行业的解冻与复苏,徐工也渐渐走出了低谷,开始向更好、更平坦的一面发展,身为掌门人的王民与之前相比,少了些许凝重,愈发意气风发。
王民心情愉悦不是没有理由的。一年多来,和行业大多数企业一样,徐工各项指标节节攀升。除此之外,有些东西却是徐工独有的。而正是这份“独有”,似乎让徐工和国内竞争者们渐渐拉大了差距,而这份差距,还在不断拉大。


  “大家伙”的扎堆出现

  2018年4月,徐工举行了一场震惊整个工程机械行业的发布会,被称为“神州第一挖”的徐工700吨液压矿用挖掘机荣耀下线。而它,将代表中国的装备制造业,在全球大型挖掘机市场上,与国际巨头展开正面厮杀。

  “机身总长23.5米,接近地球上最大生物——成年蓝鲸的身长,高度9.44米——比3层楼还要高,宽度9.09米。作为一台挖掘机,单单是斗宽就有5米,据资料显示,这一铲斗下去,就能挖起重达50余吨的物料。”

  这台700吨液压挖掘机,绝不仅仅是“中国最大吨位”这么简单。它由两台1700马力的电动机驱动,超过了两台99式主战坦克的动力,每小时可以装载重达5000吨的物料。

  大型成套矿业机械领域向来有世界高端装备行业“皇冠上明珠”之称,徐工700吨液压挖掘机在中国超大型液压挖掘机领域,首次实现了关键核心技术的集中应用突破,中国也成为世界上继德国、日本、美国之后,第四个具备700吨级以上液压挖掘机设计、研发、制造能力的国家。

  2017年10月,徐工在一场发布会上同时推出了100余台筑养护机械设备,涵盖6大类、23个系列,无论是从产品发布的数量、种类、规模还是技术含金量,都创下了中国路面机械行业的历史。而众多设备中,最为亮眼的,莫过于全球最大马力矿用平地机GR5505,作为5系列新一代的先发产品,将成为徐工在道路设备领域打破外资品牌垄断,进军高端市场的急先锋。用业内人士的话来评价,是徐工,甚至中国企业真正能够与外资品牌在高端市场一较高下、具有原创知识产权的“划时代”的产品,是真正意义上对标高端市场、实现水平领先的力作!

  以上,只是属于徐工“高光时刻”的其中之二。

  翻看徐工近两年的历程,这些消息着实密集。起重机、挖掘机、压路机、平地机……旗下各个子公司几乎“全面开花”。“世界第一吊”、“神州第一挖”……一大批高质量、高技术、大吨位的高端工程机械产品以一种“扎堆”的方式出现在徐工。

  这很不寻常。至少有两个需要注意的地方:

  首先,纵观近几年的中国工程机械行业,这些成就貌似只出现在徐工;其次,徐工高端设备下线的密集度,也就是间隔时间之短,令人咂舌。

  一家企业,在短时间之内,在高端项目上连续不断取得其他国内从业者都没有的重大突破,这可不是仅仅用一句“企业排名行业第一”就能够解释的。
至少,再如此发展下去,整个中国工程机械行业甚至可能这样来划分梯队:一、徐工;二、其他企业。

  徐工的“一骑绝尘”,是从什么时候开始的?

  企业的本质只有一个

  转眼间,王民执掌徐工,已有近20年。

  了解徐工的人或多或少都知道,在1999年,年仅45岁的王民出任集团副董事长、党委书记,一年以后又接任了集团董事长,那时,是一次真正意义上的临危受命。彼时的徐工犹如一只发育畸形的巨兽,体型庞大,内里却虚弱不堪。王民的职位并非领导指派,而是由当时徐州市委组织徐工干部以投票的方式选举得出。在两次投票中,王民的票数都是最多,市委作了最终的决定。

  或许正是这样“众望所归”的当选经历,给了王民日后每一次决策徐工发展道路、制定企业战略的信心和威望。至少在当时,王民甫一上任,就开始了一系列的调整与改革,而其中有一条对此后影响颇深,便是提出了“三高一大”的产品战略。

  何为“三高一大”?高端、高附加值、高可靠性、大吨位!王民甚至出人意料地提出,要与世界上排名第一的、最好的企业进行对标。20年前的徐工籍籍无名,最好的企业又是谁?卡特彼勒、小松、利勃海尔……这些企业至今仍处于工程机械顶级品牌地位,而在当时,走出中国,绝大部分客户连徐工的名字都没有听说过。双方差距如此之大,对标不如直接说成痴心妄想。

  但带有英雄主义情怀的王民显然并不这么认为,他曾在一次与《中国机电工业》总编的交流中说过这样一句话——“勇气有时比智慧更重要”,这或多或少能够从侧面反映出当年做出这个战略部署时他的心路历程。他将追赶目标在第一时间就明确提出:第一名!换句话说,王民从一开始,就立志要让徐工将来能与美、日国际巨头一较高下。

  不要小看偶像的力量,在这样的高标准严要求之下,徐工某种程度上避免了被眼前的小成就迷惑而沾沾自喜、止步不前的可能,进而能不停地向正确的方向不断奔跑。

  在徐工的历史资料中,“三高一大”的产品战略提出于2001年,在王民刚刚接手、企业刚刚迈入21世纪的时候,这一项被称为“董事长一号工程”的战略直接指向了企业发展的核心——产品!

  对于一家企业而言,产品应该是最为本质的,它决定企业能否立足于世、能够处在什么样的市场乃至社会地位,尤其对于制造业而言。但随着近些年整个商业文明的发展变化,这个浅显易懂的道理反而有时被忽略掉了。资本、股东、商业模式……一批批时髦的概念相继流行,这些固然能够让企业在短时间内赚到快钱,甚至可能是大赚特赚,但纵观那些历经各个时代风吹雨打、能够在历史的长河中屹立不倒的百年名企,无一不是在产品质量上做到了世界顶级水准。

  王民曾参加过中东的一次调研,看到德国施维英一台工业泵几十年了还在平稳运转,买的备件都用不上,这给了他极大的震撼,也看到了单纯由产品带来的力量。

  20年来,从“三高一大”战略,到2016年王民提出的“技术领先、用不毁”的产品金标准,在他看来,“技术领先”是迈向中高端的灵魂,“用不毁”是工程机械行业的命脉所系,徐工从未放松过对于高端产品与技术的追求。这于徐工,是基础、是底气,同样更是实现自身目标的重要组成部分。
 
  “野心家”王民

  不知道这个问题,王民是从什么时候开始思考的:行业的领军企业,应该是什么样子?或者说,要如何做,才能称得上一家卓越甚至伟大的企业?
或许在王民的每一次思索之后,得出的答案都会有所不同,但有一点毋庸置疑,在王民的设想中,徐工一定会成为卓越的、伟大的、青史留名的企业。这是属于王民的“野心”,他通过20年,整整一代人的时间,将这种信念与希望传递到了徐工的每一个角落。

  参考那些已经“上榜”的世界名企,在不断地观摩、学习、追赶,甚至模仿中,结合工程机械的行业特点与中国国情,徐工逐渐寻找到并建立了自己的位置,当然,这样的定位也会调整和改变,但大方向却始终在那里。

  规模无疑是极为重要的,营业收入、利润……这些是评判一家企业的最基础的参考条件。徐工早在多年以前就已经成为中国工程机械行业的No.1,尽管有诸多竞争对手,但徐工始终是头牌、是门面,是整个行业的标杆,是国内众多企业效仿追求的对象。但这就足够了吗?

  在王民的心中,始终有一种危机意识存在。这与徐工的历史有很大的关系,自从1989年,“三厂一所”(徐州重型机械厂、徐州工程机械制造厂、徐州装载机厂和徐州工程机械研究所)合并成立集团,徐工就处在了国内行业第一集团、排头兵的位置。

  “天生就是第一,但那有什么用?”王民并没有因为简单的规模胜利就感到多么喜悦,比徐工好的外国企业并未将徐工看在眼里,而在国内,身后又有一批比徐工更加年轻的企业紧追不舍,徐工身处夹缝之中,没有徘徊试错的时间。

  徐工也曾对规模、营业收入等提出过硬性的高要求,甚至现在网上也可以搜索到,在2011年,徐工曾提出过5年内3000亿销售收入的目标,这无疑是受到了那几年行业非理性的、疯狂发展的影响,因为就在下一年,整个工程机械行业急速冷却,体会到了断崖式、拦腰式的下滑,这也给行业内众多头脑发热的企业当头泼了一盆凉水。

  疯狂的行业盛宴之时,企业如何保持清醒?雪崩式大萧条之时,又应该如何坚持?或者更具体一点,当行业供不应求的时候,除了扩大产能、加班加点,企业还应该做些什么?当行业雪上加霜的时候,除了缩减成本、勉力维持生存,企业又可以做些什么?

  王民定然思考过,也许是整个行业大崩溃的那几年,也许更早。数字上的高歌猛进早已经不能使他满足,这是一种片面的、有缺陷的、甚至带有诱惑性的胜利,一个真正的伟大企业,不应该这样狭隘,而是应该有一种更高层次的追求。
“不求快,要更扎实、有力、可持续。”

  好在徐工早有准备,或者说,早有基础和沉淀。

  “我们卖产品卖出了尊严”

  2016年初,一条捷报迅速传遍整个徐工集团:徐工液压件公司开始对澳大利亚的大型矿用挖掘机客户批量供货液压油缸!这是一次里程碑式的胜利,徐工首次进入了世界顶尖矿山客户的采购名单之中。曾经对中国矿山设备“不屑一顾”、“固若金汤”的城池,终于被中国企业攻下了第一道缺口。

  这是徐工液压件首次接到世界最顶级客户的订单。徐工也首次体会到大型矿用挖掘设备对于配件要求的严苛程度,一旦开工,在规定的工作时间内,设备不能出现任何问题,所有的检测、维修、换件,都要发生在预定的保养期内。徐工与客户签订的合同是5000小时,而今,其中最高的运行记录竟然已经超过10000小时!经此一役,徐工液压油缸跻身国际一线产品。

  这无疑是一次漂亮的胜利。紧接着,在2017年5月,全球最大的矿业巨头之一必和必拓向徐工提出了整台设备订单,签订了GR3505矿用平地机合作协议,徐工终于打开了全球矿山高端市场。

  这不仅仅是徐工的胜利,而是整个中国工程机械行业,乃至整个中国制造业的骄傲。

  “我们卖产品卖出了尊严!”刘建森(徐工集团工程机械股份有限公司总裁助理、徐州工程机械集团进出口有限公司总经理)感慨万千。
很多老徐工人依稀记得,徐工第一次走出国门是在1992年,当时全球工程机械美系、欧系、日系“三分天下”。中国企业第一次参加慕尼黑宝马展,徐工“没有展台,只有一个15平方米的小单间,没有实物展品,只把图片挂在墙上,摆几把椅子,非常寒碜”。那次展会徐工引起了一位韩国客户的好奇心,6个月后,徐工第一台设备出口到了韩国。

  那是个好的起点,但很快徐工就迎来了打击,90年代中期,两台16吨汽车起重机出口美国,那是徐工产品第一次打入发达国家市场,但徐工却收到了美方客户退货的要求。因为产品到达大洋彼岸时,经过50多天的海上颠簸,海水、海风的不断侵蚀,起重机油漆严重剥落,导致客户不相信这是新车。

  从1992年到2018年,徐工在国际市场上拼杀了整整26年,对于工程机械企业来说,那些云端之上,最为顶级的“豪门客户”,终于向徐工敞开了大门。在这背后,是徐工技术的进步与产品质量的不断提高,也是徐工的国际市场竞争力的综合提升。


  豪门客户

  “我们已经不能再做老黄牛,要豪情如狮。”刘建森的一句话,很形象地比喻出了徐工在国际市场上形象的华丽转身,要有气魄、有地位,更有甚者,让竞争对手感到恐惧。

  在刘建森的叙述中,徐工的国际化是主动的,欧美市场绝对不能放弃,尤其是那些豪门客户。刘建森将之称为“插旗子”战略,要尽可能地攻克他们,旗子一定要插上“高地”。为此,徐工进出口的人员曾经一次又一次地对这些客户进行主动拜访,仅仅加深印象也是好的,徐工必须要被了解,尤其是企业优秀的部分。随着近几年徐工产品质量的逐渐上升,体系也愈加稳固,豪门客户对徐工的印象与态度也越来越好。

   “那些客户背后的市场很巨大。举例来说,世界最顶级的矿山集团,一年的设备采购金额可能就高达100亿美元。”刘建森随即强调,“当然,市场在目前还不是最主要的,当下我们看中的,是这些豪门客户的战略意义。”

  何为战略意义?拿进入澳洲矿山市场的矿用平地机举例,当时与协议一同前来的,还有客户方派来的工程师,以及提出的一连串要求。除了在控制系统、数字化、安全标准、防火系统、舒适性等各方面提出更高要求外,还要求设备在工作中不能出现任何故障,比如发动机的保养、油箱的更换,这些都要在预防性维修方案里,这需要大量的数据收集和研究工作,同时对产品出勤率有相当高的认知水平。比如,设备在现场出现故障,必须要拖离现场,到维修车间维修。其中有些,徐工以前从未想到过,甚至无法理解。

  这些全新的、世界最顶级、最苛刻的需求标准,就是徐工目前急需的,也只有这样的客户,才会提出来。每满足一个,技术水平就会提升一步,徐工受用无穷。

  当然在这样的豪门客户身上,一旦取得突破,其所带来的溢出效应也显而易见。徐工通过成功售出液压油缸,而将其影响扩大到了整机。而随着澳洲矿业市场的突破,有了顶级背书,其他高端市场的订单,也渐渐开始流向徐工。就在2018年8月16日,10余台中国最大吨位装载机徐工LW1200KN批量出口澳大利亚,再次挺进全球矿业顶级市场。

  这不应该仅仅看做是徐工的胜利,而是中国工程机械行业的巨大进步。但同样不难发现,国内企业近几年所有这些国际顶级市场的突破,与高端产品的下线一样,几乎绝大部分都来自于徐工。


  坚持主业

  其实早在徐工提出“三高一大”产品战略的时候,市场上25吨的起重机还供不应求。而徐工已经瞄向了100吨以上级别的起重设备。2003年实现两大百吨级产品攻关之后,300吨、500吨、800吨、1200吨、2000吨,直至推出4000吨级“全球第一吊”,徐工突破的全部是国产首台套重大技术装备。挖掘机方面同样如此,时至今日,700吨级的“神州第一挖”暂且不提,国内企业能够批量生产销售300吨级以上产品的,也只有徐工。

  这样的研发往往耗资巨大,但徐工在决定立项、开始研发相关产品设备的时候,有时无法准确估算市场收益。也就是说,产品研发成功后,何时收回成本,甚至能否收回成本,都无法确定。这样的事情,从理论上来说,似乎不应该出现在一家企业身上,毕竟企业的底线是盈利。

  徐工想要成为一家伟大的企业,而伟大的企业往往不是为了赚钱而存在的,之所以伟大,是因为解决了某些人类生活最实际的问题,并引领了社会的发展方向。诚然,徐工正在修炼这样的境界,为全人类解决难题,但为国家发展解决行业相关问题,徐工已经做到了。

  早在2000年前后,王民执掌徐工后不久,就做出了这样的战略决策:放弃多元化,坚持以工程机械为主业的发展和品牌经营发展目标。在当时,多元化是一种潮流,很多中国明星企业,也都在那个时候开始了向金融等领域的多元化发展,不多元化不足以证明企业做强做大,王民的决策让徐工成为了“异端”。

  王民曾说过:“记得有位中国著名企业的老总说过,做制造业太辛苦了,就像农民种水稻一样,一粒一粒播种下去,还要再一粒一粒收获上来。但我却认为‘制造强国战略’的中国梦绝不是在沙滩上建大楼的产业幻想,更来不得半点产业浮躁,中国如果少了这样固执坚守的人,少了能够耐得住寂寞、耐得住竞争压力和全球市场挑战的制造者,中国的装备制造业就做不起来!” 

  当然,如果在工程机械行业范围以内,王民是赞成多元化的,这一点从徐工近些年的种种布局就可以看出:关键零部件的投入、开启重卡项目、率先布局工业互联网……而一旦跳出这个范畴,徐工拒绝的态度就十分明显了。

  我们不知道徐工当初如果选择另一条路,现在会如何,但事实证明,此后长达近20年里,徐工这一战略从未动摇过。诱惑一直都有,比如曾经大赚特赚的金融、房地产等,但徐工对主业的坚守、其独到的战略定力毋庸置疑。甚至在2012年至2017年的行业冰河期,徐工都没有动摇对主业的信心,要知道,那可是国内房地产业疯狂发展的阶段。

  难道徐工不想要赚钱吗?当然想!但王民也很清楚,一旦在这些行业开始“赚快钱”,其诱惑力将消磨掉徐工在主业上的定力和优势,企业的发展道路将不再“健康”,所以越是困难,战略定力越不能变。


  行业引领者

  王民难道没有徘徊过吗?或许在行业最困难的时候,他也曾夜不能寐,但却始终对中国的装备制造业抱有信心。而这份信心的来源,丝毫不复杂,甚至称得上简单朴素:

  “中国的装备制造业尚未到达顶峰,外国人能做的,中国人自然也能做。”

  王民选择让徐工在困境中接受磨炼,行业洗牌后,徐工的优势必然显现出来。所以在企业最困难的时候,王民反而提出了“珠峰登顶”的目标,下大功夫解决最后10%的“硬骨头”难题。他认为,真正的强者不是简单地以规模取胜,而是以技术、以质量、以大吨位产品取胜。徐工的许多大项目都在这一阶段上马,哪怕再困难也要保证研发的强投入。而这些,终于在新产品的下线以及新市场的突破上取得了成果。

  徐工力求卓越,但在此之前,先要做一家优质的企业。不要小看优质企业对于整个行业的影响。王民一向认为,企业如果没有远大理想和崇高志向,一定走不远。而徐工在这方面,已经从一台台下线的“国之重器”中反证出来。“人要争口气,”王民强调,尤其是在工程机械、装备制造领域,光赚钱并不能代表行业地位,“(高端产品)做成了,人家才会尊重你”。

  2018年4月初,英国KHL权威发布2018年全球工程机械制造商50强排行榜(Yellow Table2018),徐工继2016年位居全球工程机械第八之后再度跃升两位,位居第六,连续数年在中国企业中排名第一。


  一次“破天荒”的提价

  “这次行动,目前为止没有竞争对手跟随。”孙建忠(徐工集团工程机械股份有限公司副总裁,徐州重型机械有限公司总经理、党委书记)面对询问,回答的语气中带有些许兴奋之意。他口中的行动并不普通,而是徐工重型经过长时间的调研、策划,最终决定的一次可能具有里程碑式意义的战略行动:提价!

  发起这次提价的背景是,中国工程机械市场经过多年惨烈的厮杀,“降价”常常成为短期致胜的“法宝”,这阻碍了整个行业的转型升级。

  徐工重型的领导团队破天荒地提出了主动提价的战略决策,这无疑是中国工程机械行业的一次极为大胆的尝试,外界会如何评价这次行动?同行们又怎么看待?最重要的是,习惯了“质优价不高”的客户,能接受吗?

  但这些疑问似乎并没有影响到漩涡中心的徐州重型。至少在孙建忠口中,他们并没有过多担忧。“没有!”当被问到是否有过犹豫,孙建忠回答得相当自然而有底气,“我们只讨论涨多少的问题。”包括王民,也只是让徐州重型“放手去做”,报以了极大的信任和肯定。

  作为行业第一品牌,徐州重型的设备价格本就不低,“如果之前的价格比其他品牌贵5~10%,那么提价后,会贵到8~14%”。而今提价已经进行了几个月,效果还不错。

  “我们必须向客户解释,产品究竟贵在了什么地方。”这背后,其实是对客户、对市场、对行业的一次价值观引导。

  徐州重型试图告诉外界,购买工程机械实质上是投资行为。首次购买时价格的高低并不是最重要的,设备在之后的使用中带来的持续不断的价值,才是客户最应该关注的,徐工要帮助客户算清这笔账。“必须让客户意识到,购买徐工的设备——值!”

  效率高、省油、出租率高……这些都会使得客户在实际使用设备中降低其他成本,更何况,如今徐工重型的二手机,折价都要比其他品牌高出几万甚至十几万。

  这实际上是一种商务模式的转变,比起那些因为一时头脑发热,就要买设备进入吊装行业的行为,徐工更希望能够未来的客户是理智的、能够长久发展下去的。行业不应该再出现低端的价格战,吊装行业需要良性运营。到了徐工重型这样的市场地位,就要有不同境界的思考:“这是对行业的贡献,也是作为领军企业的责任。”


  集团内部的协同效应

  放眼望去,徐工的很多重大决策在当时都带有极大的不确定性,甚至不合时宜。有些在今天已经证明了其优越的前瞻性,有些还有待时间来进一步考证。很多人不禁要问:做出这些决策的时候,依据是什么?有没有一项统一的标准?

  王民曾笑谈道,徐工其实很幸运,几乎在每一个重要节点的重大决策,都成功了,包括研究院的建立、八大实验室的组建、设立信息技术公司……究其原因,从高管团队的只言片语中或许能窥得蛛丝马迹。

  刘建森曾谈到,做决策时判断的是趋势,只要发展方向、市场趋势没有错误,在未来的某一天能够带来效益,就可以开始了。而罗东海(徐州工程机械集团有限公司总经理助理,徐工汽车事业部、徐州徐工汽车制造有限公司总经理、党委书记)则表示:“效率比完美更重要”。孙小军(徐州徐工随车起重机有限公司总经理、党委书记)也曾谈到,领导不能是完美主义者,而应该是方向主义者。

  王民曾说:“关键板块的发展不能等车马炮齐,全部齐备了,机会就没有了,必须以改革的精神先行尝试,首先创造性地干起来。”

  历经20年,在王民的领导和打磨下,徐工已经建立了一支优秀的企业家团队,科学、精准的战略管控和市场判断力,敢为天下先的自信和魄力、不达目的誓不罢休的创新奋斗精神,勇毅坚韧、严格自律的楷模表率,以及“想到、做到、做好、更好”的匠心卓越追求,这些都共同推动着徐工快速发展。
但相应的,另一种担忧随之浮现:同样强势而富有野心的人聚集在一起,集团内部是否有派系势力、是否出现抢成绩、占山头的情况?我们无法深入每个人的内心世界,但可以从外部表现来推断一二。

  令人吃惊的是,近几年的徐工集团,竟展现了一种全新的优势和力量,那就是从研发、技术、制造等产业链条上的集团层面的协同效应。集团各个下属子公司之间交流日益密切,很多通道被一一打通。

  这不由让我想起一个真实事件,一家著名的央企,其下属子公司连续采购一款物美价廉的关键基础零部件长达十几年,但无论是总公司,还是其他子公司,都对此一无所知,其交流之匮乏由此可见。这并不是个案,事实上这样的现象比比皆是,是许多大公司集团层面的难题,并不是简单的下个文件就能解决,或许还牵连着很多集团内部利益纷争。如何促进下属公司间自然、良性的合作,最好是主动合作,甚至可以成为一个商业课题。徐工却渐渐摸到了门路。

  此次出口澳大利亚的矿用平地机研发团队,就讲述了这样的事实:在研发的过程中,他们跨部门间的交流极为频繁,尤其是设计和技术人员,与挖掘机、矿用卡车等其他子公司员工间,通过集团内部的办公平台,就可以进行全部公开的相互交流。

  “那你们是如何取得联系方式的?”

  “集团内部系统上都有,每一个子公司技术人员的联系方式,全都是公开的。”

  终于,徐工几十年专注工程机械主业的技术积累,开始慢慢发挥着效应,鼓励不同子公司间取长补短,这样开放的态度也打破了隔阂。而除此之外,网络信息时代的到来,也给了徐工新的机会。徐工信息公司主攻工业互联网、徐工电子商务公司的建立、徐工在集团层面建立统一的备件部门……每一次举措,都会打通各个子公司之间一条新的交流通道。而徐工正在推行的信息化、智能制造、自主创新,这些又从目标层面推动集团内部间的交流与合作。比如王民提出的“珠峰登顶”,解决最后10%难题的关键阶段,一些难题已经不再是单一企业、单一部门、单一体系单元能够解决的。

  有动力、有途径,徐工集团内部的联动效应,与其说是由一个明确目标拉动,不如说是一个历经多年巧妙布局、水到渠成的结果。

  当然,以上这些还只是硬实力。

  人与价值观的力量

  中国企业向“世界一流”进军时面临的最大短板是什么?技术?人才?不是,这些花钱能够买得到的并不是全部。实际上,中国企业都有着软实力缺乏的通病。比如说,花大价钱请来的人才,如何让其真心留下来?独特文化和价值观,才是企业在关键时刻,最重要的法宝。

  徐工能够实现众多重大突破,能够在内部促进交流与联动,这一项软实力功不可没。而事实上,把中国所有企业不分行业的摆在一起,徐工的凝聚力,都能够算得上名列前茅。与徐工接触过的人几乎都会留下这样的印象:徐工的员工,是真切在为自己的企业骄傲和自豪。他们赞同徐工的价值观和发展道路,并且愿意尽自己的努力。近10年,徐工职工人均收入增长3.1倍,虽然薪酬不是行业最高的,但顶级人才、精英人才集聚度却始终最高。

  诚然,徐工是有地域优势的客观条件存在,它旗下绝大部分子公司都在同一座城市,徐州并不是如同北上广深那样的大都市,再加上徐州市政府对于徐工的大力支持,在徐工工作,能够使员工更加专注于集团本身。但徐工一直坚定不移的、根植于血脉中的红色基因、根魂情深与军人气质,再加上国企背景,也给了徐工员工一种安全感。此外最重要的是——“成就感”。

  曾有无数徐工人,上到领导全体,下到普通员工,不止一次地提到这个词汇。《基业长青》一书曾讲到,优秀公司无一例外地拥有高瞻远瞩、战略清晰的领军人物,也同时拥有一群执行力强大的优秀员工。当他们共同去完成一个值得骄傲的伟大目标的时候,成就感与凝聚力就油然而生。具体到徐工,每一次重大高端装备的下线、每一次高端市场的攻克,所带来的意气风发是多少高薪都买不来的,这是属于家国情怀的独特感召力,这也许就是徐工珠峰登顶大战役的独特魅力,而它往往能够带来一代代徐工人对党忠诚、为国争光信仰的狂热。

  走进徐工的每一个子公司或生产基地,“担大任、行大道、成大器”这几个字总是最醒目。与其说是这是一家企业的核心价值观,倒不如说是培养一个人的普世价值观,除徐工以外,我们并未见到有其他企业有这样大的情怀和口吻,这九个字其实可以用在各个行业、各个领域,它所要培养的也不是普通的人,而是伟人。这是一种积极的、正面的潜移默化。

  但有趣的是,这样的大口号之下,徐工却极少出现浮夸的人,这或许又得益于多年以来坚守在工程机械这个外人看来比较“土”的行业,所带来的朴素和“一根筋”效应。

  值得一提的是,徐工从上到下,一方面对徐工有狂热的情感归属和自信,另一方面又对徐工目前所处的位置有着极为清晰的认知,这样的对比矛盾且诡异,却又在徐工人身上得到了统一。他们毫不讳言自己目前与世界工程机械标杆的差距。

  近20年来,徐工累计实现销量707427台,营业收入 8910.75亿元,品牌出口创汇103.94亿美元,利税 376.81亿元;年营业收入、海外收入、利税、总资产分别增长26倍、45倍、39倍和22倍;从资本市场募资182亿;29年全国行业第1位,从跌跌撞撞进入全球行业前30(1999年位列29位)到如今跻身全球行业第6位。
 
  徐工的“突飞猛进”,是徐工多年坚守主业、合理布局的一朝爆发。徐工定下了于2020年前进入全球行业前五, 2025年前进入全球前三的目标,这当然并不仅仅指的是规模和销售收入。徐工的世界级高度有五个维度,一有巨量规模,二有全球化品牌形象,三有技术变革显著贡献,四有独特运营与商业模式,五有职业化、专业化的顶级人才队伍。如今的徐工,似乎摆脱了中国企业一贯的唯数字说话的狂热,转而在另一种更加健康可持续的发展道路上坚定前行。正如王民告诉《中国机电工业》的:“徐工已经进入到了高质量发展的轨道。”
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